samedi, 21 of janvier of 2017

Une fable : supervision d’une entreprise

Tous les jours, la petite entreprise voyait arriver ses employés ; ils étaient heureux, oui, disons-le heureux. Certes les salaires pourraient être plus élevés, certeset aussiMais dun autre côté, ils se sentaient soutenus, valorisés ; ils étaient des forces de proposition. Le mot de hiérarchie ne leur disait rien. Les résultats étaient atteints dans une ambiance fraternelle.

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Cétait lentreprise la plus rentable du groupe.

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Un jour, au siège, on se demanda comment elle pouvait fonctionner de la sorte. A lère les business-unit et les business-area fonctionnent en système matriciel parfait, comment une petite entreprise pouvait-elle produire avec de tels méthodes, hors procédures ! Le contrôle de gestion laissait apparaître des résultats en hausse constante ! « Cest impossible dans notre modèle de management ! Il faut superviser cette boîte ! En appliquant nos modes opératoires, elle produira encore plus. Les actionnaires ne seraient-ils pas ravis, eux qui ont réalisés des plus-values de 452% en 2008 ?»

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Aussitôt dit, aussitôt fait : le Siège recruta un superviseur qui avait une grande expérience dans une grande banque américaine et qui rédigeait de magnifiques rapports.

Sa première décision fut doccuper le bureau du patron et de mettre en vigueur un système pointage des flux. On truffa les lieux et les personnes de puces RFID, ce qui permettait de superviser comme il se doit.

Tout de suite, le superviseur eut besoin dune secrétaire pour laider à préparer les rapports et constituer le fichier du personnel et un contrôle de lapplication des procédures en vigueur.

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Le Siège fut enchanté par la qualité des rapports du superviseur et lui demanda en outre des graphiques décrivant lanalyse des tendances, rapportée aux taux de production, pour les présenter dans les réunions managériales de progrès entièrement consacrées à cette thématique.

La petite entreprise, naguère productive et épanouie, se désespérait de cet univers de procédures et de surveillance qui lui minait le moral !

Larrivée des employés, un moment de convivialité, sest transformée en résignation criante de silences. Leurs visages se creusaient, ils ne comprenaient pas ce qui leur arrivait, toutes ces réunions, ces notes…

Le Siège en conclut que le moment était venu de créer le poste de direction opérationnelle.

Le poste fut confié à un jeune cadre fraîchement sorti dune Grande Ecole et qui était promis à un bel avenir, au Siège.

Il choisit le bureau des commerciaux, qui émigrèrent dans un coin de latelier.

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Ce fut à cette époque que le jeune cadre convainquit le Grand Patron de labsolue nécessité de la réalisation dune étude systémique.

Après avoir analysé les rapports semestriels, le Siège saperçut que la petite entreprise reculait en termes de rentabilité.

Il recruta immédiatement un consultant prestigieux et renommé, pour réaliser un audit et proposer des solutions.

Le consultant passa trois mois dans les bureaux et ateliers, à raison de 4500hors taxes par jour et produisit un énorme rapport de 962 pages, en plusieurs volumes, qui concluait, dans un langage quon ne lui connaissait pas :

Il y a beaucoup trop de personnel dans cette entreprise

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Devinez ce qui arriva ?

Les activités de la petite entreprise furent délocalisées et on prononça un licenciement collectif.

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Cette fable nest bien sûr que pure fiction. Tous les personnages sont inventés.

Néanmoins, le superviseur est aujourdhui passé Chef superviseur, le jeune cadre est, au Siège, responsable des analyses opérationnelles pour lensemble des filiales et le consultant prestigieux continue de consulter ; ses tarifs sont passés à 6200par jour.

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Comment pourrions-nous réécrire cette fable afin quelle ne se transforme pas un jour en cruelle réalité ?

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Fred

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publié dans le n°2 de janvier 2010, mis en ligne le 24/11/2011


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